Điểm nghẽn của thương hiệu Việt: Không nằm ở tiền, mà ở tư duy!

Những năm gần đây, bức tranh thương hiệu Việt trên bản đồ thế giới bắt đầu xuất hiện những điểm sáng đáng chú ý khi nhiều thương hiệu được vinh danh ở thứ hạng cao trên các bảng xếp hạng quốc tế. Điều này cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt đang dần được ghi nhận ở quy mô toàn cầu.

Tuy nhiên, đằng sau những tín hiệu tích cực đó là một câu hỏi lớn: liệu đây đã là xu hướng hay mới chỉ là những “điểm sáng đơn lẻ”? Và con đường nào để thương hiệu Việt thực sự bước ra biển lớn, không chỉ được nhắc tên mà còn trở thành lựa chọn của người tiêu dùng quốc tế?

Phóng viên Thương hiệu và Pháp luật đã có cuộc trao đổi với ông Nguyễn Thanh Tuấn, Founder & CEO, Sao Kim Branding xoay quanh vấn đề này.

Thương hiệu Việt vẫn mờ nhạt trên thế giới

- Gần đây, nhiều thương hiệu Việt được đánh giá cao trên các bảng xếp hạng quốc tế, ông nhìn nhận điều này thế nào?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Tôi nhìn nhận đây là tín hiệu đáng mừng, nhưng cần đọc đúng bản chất của nó. Khi các doanh nghiệp được vinh danh, đó không chỉ là thành tích truyền thông. Đó là kết quả của nhiều năm đầu tư có hệ thống vào chiến lược, vào sản phẩm, vào trải nghiệm khách hàng và vào năng lực cạnh tranh thực sự.

Nhưng tôi cũng muốn nói thẳng: những cái tên đó vẫn còn rất ít so với quy mô nền kinh tế. Chúng ta có hơn 900.000 doanh nghiệp đang hoạt động, nhưng số thương hiệu thực sự được thị trường quốc tế nhận diện và ghi nhận chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Điều đó nói lên rằng đây vẫn là ngoại lệ, chưa phải xu hướng phổ biến.

Tôi luôn nói với các khách hàng của mình rằng: các bảng xếp hạng quốc tế là thước đo quan trọng, nhưng không phải đích đến. Đích đến là khi thương hiệu Việt trở thành lựa chọn ưu tiên của khách hàng quốc tế, chứ không chỉ là cái tên được nhắc đến trong một báo cáo.

- Như ông nói, phần lớn doanh nghiệp Việt vẫn gặp khó khi xây dựng thương hiệu ở thị trường quốc tế, theo ông vì sao? Đâu là hạn chế lớn nhất?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Sau 20 năm làm việc trực tiếp với hàng nghìn doanh nghiệp Việt, tôi thấy vấn đề cốt lõi không nằm ở tiền, không nằm ở nhân lực, mà nằm ở tư duy.

Gần đây tôi tiếp xúc với khá nhiều doanh nghiệp đang ấp ủ tham vọng quốc tế, từ các công ty thực phẩm miền Tây muốn đưa sản phẩm vào hệ thống phân phối châu Âu, đến các doanh nghiệp nội thất ở Bình Dương muốn bán trực tiếp cho người tiêu dùng Mỹ thay vì qua trung gian. Điều tôi nhận thấy chung ở hầu hết họ là: có khát vọng, có năng lực sản xuất, nhưng chưa trả lời được câu hỏi căn bản nhất, đó là "Tại sao khách hàng ở thị trường đó phải chọn mình thay vì một thương hiệu đã có tên tuổi?".

Phần lớn doanh nghiệp Việt vẫn đang nhầm lẫn giữa "bán hàng ra nước ngoài" và "xây dựng thương hiệu quốc tế". Xuất khẩu được hàng hóa không có nghĩa là đang xây thương hiệu. Có mặt trên kệ siêu thị nước ngoài không có nghĩa là thương hiệu của mình đang sống trong tâm trí người tiêu dùng ở đó.

Hạn chế lớn nhất là thiếu chiến lược định vị rõ ràng cho thị trường mục tiêu cụ thể. Nhiều doanh nghiệp đi ra quốc tế với tư duy "thử xem sao", mang theo logo, catalogue, rồi tham gia hội chợ. Nhưng không có câu trả lời cho câu hỏi nền tảng đó.

Hạn chế thứ hai là thiếu tính nhất quán trong đầu tư thương hiệu. Doanh nghiệp Việt thường đầu tư theo kiểu bùng phát, có tiền thì làm mạnh, khó khăn thì cắt ngay ngân sách thương hiệu đầu tiên. Trong khi xây dựng thương hiệu quốc tế là cuộc chơi dài hơi, đòi hỏi cam kết liên tục trong nhiều năm.

Và hạn chế thứ ba, ít được nhắc đến nhưng tôi cho là rất quan trọng: chưa xây dựng được nền tảng thương hiệu vững chắc ngay tại thị trường trong nước trước khi bước ra ngoài. Nếu ngay tại sân nhà, định vị còn mơ hồ, thì ra sân khách chỉ càng khó hơn.

- Có ý kiến cho rằng doanh nghiệp Việt xây dựng thương hiệu chủ yếu dựa vào truyền thông, quảng cáo. Tư duy xây dựng thương hiệu cần được nhìn nhận thế nào khi "ra biển lớn"?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Truyền thông và quảng cáo là công cụ khuếch đại. Nhưng bạn chỉ có thể khuếch đại những gì đã tồn tại thực sự. Nếu nền tảng thương hiệu chưa có, quảng cáo nhiều chỉ làm người ta biết tên bạn nhanh hơn mà thôi, không khiến họ tin và chọn bạn.

Điều tôi để ý gần đây là có một sự thay đổi khá rõ trong cách các doanh nghiệp Việt tiếp cận bài toán thương hiệu. Trước đây, phần lớn doanh nghiệp tìm đến chúng tôi với yêu cầu "làm lại logo" hoặc "chạy chiến dịch truyền thông". Nhưng trong khoảng hai năm trở lại đây, chúng tôi nhận thấy nhiều hơn những doanh nghiệp chủ động muốn xây dựng nền tảng chiến lược thương hiệu trước, xác định rõ định vị, bản sắc, và câu chuyện thương hiệu, rồi mới tính đến chuyện ra quốc tế. Đó là tư duy đúng và tôi thấy mừng vì điều đó.

Khi ra thị trường quốc tế, công thức "quảng cáo nhiều bằng mọi giá" càng không còn hiệu quả. Chi phí truyền thông ở các thị trường phát triển cao hơn nhiều lần so với trong nước, trong khi ngân sách của doanh nghiệp Việt còn hạn chế. Người tiêu dùng quốc tế có mức độ tinh tế cao, họ không mua vì quảng cáo nhiều, họ mua vì tin tưởng, vì giá trị thực, vì trải nghiệm nhất quán.

Tư duy đúng khi ra biển lớn phải là xây dựng thương hiệu từ bên trong ra ngoài, không phải từ ngoài vào trong. Bắt đầu từ sản phẩm và dịch vụ thực sự đủ tầm, từ câu chuyện thương hiệu có chiều sâu và tính xác thực, từ việc chiếm được niềm tin của một nhóm khách hàng mục tiêu nhỏ nhưng rõ ràng trước, rồi mới mở rộng.

Tôi hay dùng hình ảnh này: truyền thông là cánh buồm, nhưng thương hiệu mới là thân tàu. Ra biển lớn mà chỉ có cánh buồm to, thân tàu yếu, gặp sóng là chìm.

- Thương hiệu không chỉ là hình ảnh, mà là vị thế trong chuỗi giá trị. Doanh nghiệp Việt cần làm gì để chiếm lĩnh những mắt xích có giá trị cao hơn? Nếu vẫn đứng ở khâu gia công, liệu có thể xây dựng thương hiệu mạnh toàn cầu?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Đây là câu hỏi tôi cho là quan trọng nhất trong toàn bộ cuộc trò chuyện hôm nay. Đường cong smile trong kinh tế học chỉ ra rất rõ: hai đầu chuỗi giá trị là R&D, thiết kế, thương hiệu, phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng thì có biên lợi nhuận cao. Khâu gia công ở giữa là nơi biên lợi nhuận thấp nhất. Việt Nam đang tập trung rất nhiều doanh nghiệp ở đúng cái vùng thấp nhất đó.

Nhưng có một điều đang thay đổi mà tôi quan sát được trong thực tế làm việc với khách hàng. Ngày càng nhiều doanh nghiệp OEM, thuần gia công, bắt đầu đặt câu hỏi nghiêm túc rằng mình có thể đi xa hơn vai trò nhà thầu phụ không.

Chúng tôi đã làm việc với một số doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu trước đây chỉ gắn nhãn của đối tác nước ngoài lên sản phẩm của mình, nhưng bây giờ họ muốn xây thương hiệu riêng, chuyển dần sang mô hình ODM, thậm chí OBM, tự thiết kế, tự đặt tên, tự đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế. Con đường đó không dễ, không nhanh, nhưng những doanh nghiệp dám đi thì đang dần thấy kết quả.

Để thoát ra khỏi bẫy gia công, doanh nghiệp Việt cần làm được ít nhất một trong ba điều. Một là nắm quyền kiểm soát kênh phân phối trực tiếp, tức là bán thẳng đến tay người tiêu dùng cuối thay vì thông qua thương hiệu trung gian. Hai là đầu tư vào thiết kế và đổi mới sản phẩm để thoát khỏi cạnh tranh thuần túy về giá. Ba là xây dựng thương hiệu riêng song song với gia công, dùng doanh thu từ gia công để nuôi thương hiệu riêng. Đó là con đường nhiều doanh nghiệp Đài Loan và Hàn Quốc đã đi qua trước chúng ta vài thập kỷ.

Còn câu trả lời thẳng cho câu hỏi "gia công có thể xây thương hiệu mạnh toàn cầu không?" là rất khó, gần như không thể trong dài hạn. Bởi vì gia công có nghĩa là bạn đang thực thi theo thiết kế và tiêu chuẩn của người khác. Thương hiệu mạnh đòi hỏi bạn phải là người định nghĩa tiêu chuẩn đó. Đó là hai tư duy đối nghịch nhau.

Nhưng tôi không nói gia công là xấu. Gia công là điểm xuất phát hợp lý. Vấn đề là bạn có ý thức và kế hoạch để thoát ra khỏi đó hay không.

Mấu chốt ở tầm nhìn lãnh đạo doanh nghiệp

- Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hình thương hiệu toàn cầu quan trọng đến mức nào?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Quan trọng đến mức: nếu người lãnh đạo không tin vào thương hiệu, thì đừng bắt đầu.

Tôi nói điều này không phải lý thuyết. Sau nhiều năm làm việc trực tiếp với các CEO và founders, tôi quan sát rất rõ một quy luật gần như không có ngoại lệ: những dự án thương hiệu thành công đều có một người lãnh đạo thực sự hiểu và cam kết với thương hiệu từ đầu đến cuối. Và những dự án thất bại, dù ngân sách lớn hay nhỏ, hầu hết đều có điểm chung là người đứng đầu giao khoán hoàn toàn cho bộ phận marketing rồi đứng ngoài.

Tôi nhớ một trường hợp, một doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn, họ muốn tái định vị thương hiệu để tiếp cận đối tác phân phối ở Nhật Bản. Khi chúng tôi làm việc, vị CEO đó tham gia trực tiếp vào từng buổi workshop chiến lược, không ủy quyền cho cấp dưới.

Ông hiểu rằng câu chuyện thương hiệu phải xuất phát từ chính tầm nhìn và giá trị mà ông đang xây dựng cho doanh nghiệp, chứ không phải từ một agency bên ngoài tự nghĩ ra. Kết quả là bộ nhận diện và câu chuyện thương hiệu mới của họ có chiều sâu và tính xác thực rõ ràng, đủ để tạo ấn tượng với đối tác nước ngoài vốn rất khắt khe.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, vai trò của lãnh đạo còn mở rộng ra ngoài tổ chức. CEO của một thương hiệu muốn vươn ra quốc tế chính là đại sứ thương hiệu đầu tiên và quan trọng nhất. Cách họ xuất hiện, cách họ giao tiếp, câu chuyện họ kể, giá trị họ đại diện, tất cả trở thành một phần của nhận thức về thương hiệu trên thị trường quốc tế.

Người ta mua từ người mà họ tin tưởng trước, rồi mới mua sản phẩm sau. Đó là nguyên lý không thay đổi dù ở thị trường nào.

- Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt và nhiều biến động, cơ hội và thách thức cho thương hiệu Việt là gì?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Tôi sẽ nói thách thức trước để thấy rõ độ khó, rồi mới nói cơ hội để thấy tại sao vẫn đáng làm.

Thách thức lớn nhất hiện nay là sự phân mảnh và bất ổn của môi trường cạnh tranh toàn cầu. Địa chính trị bất ổn, chuỗi cung ứng đang được tái cấu trúc, hàng rào thương mại phi thuế quan ngày càng tinh vi hơn. Một doanh nghiệp Việt bước vào thị trường đó mà không có thương hiệu rõ ràng sẽ bị nghiền nát bởi những lực lượng mà họ không kiểm soát được.

Thách thức thứ hai là AI và công nghệ đang rút ngắn vòng đời sản phẩm. Thứ mà hôm nay là lợi thế cạnh tranh, sáu tháng sau có thể đã bị sao chép. Chỉ có thương hiệu, văn hóa và cộng đồng khách hàng trung thành là thứ không thể sao chép nhanh được.

Nhưng cơ hội thì cũng rất thực. Xu hướng "China Plus One" đang khiến nhiều tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm nguồn cung và đối tác thay thế, và Việt Nam đang nằm trong danh sách ưu tiên. Đây là cơ hội không chỉ để gia công tốt hơn, mà để chuyển hóa năng lực sản xuất thành thương hiệu.

Ngoài ra, thế giới đang có xu hướng tìm kiếm những câu chuyện thương hiệu có tính xác thực và nguồn gốc văn hóa rõ ràng. Tôi thấy điều này ngay cả trong các buổi làm việc với khách hàng của mình khi họ khai thác câu chuyện xuất xứ, thủ công truyền thống hay nông sản đặc sản vùng miền để xây thương hiệu xuất khẩu. Người mua quốc tế không chỉ mua sản phẩm, họ mua câu chuyện đằng sau sản phẩm đó.

Thương hiệu Việt có đủ chất liệu để kể câu chuyện đó. Vấn đề là chúng ta có dám và có biết cách kể không.

- Tựu trung lại, điều gì sẽ quyết định việc doanh nghiệp Việt có thể xây dựng được thương hiệu toàn cầu, hay sẽ tiếp tục chỉ là một mắt xích gia công trong chuỗi giá trị?

Ông Nguyễn Thanh Tuấn: Chỉ một điều: quyết tâm và tầm nhìn của người lãnh đạo. Không phải vốn, không phải công nghệ, không phải may mắn thị trường.

Tôi đã thấy những doanh nghiệp có tiền nhưng vẫn loay hoay với thương hiệu vì người đứng đầu không thực sự tin đó là ưu tiên. Và tôi cũng đã thấy những doanh nghiệp bắt đầu từ rất nhỏ, từ một xưởng sản xuất gia đình, từ một vùng nguyên liệu đặc sản, nhưng từng bước xây được vị thế thương hiệu đáng kể bởi vì người lãnh đạo hiểu rằng thương hiệu là con đường duy nhất để thoát khỏi cuộc chiến giá cả vô tận.

Câu hỏi thực sự mà mỗi CEO Việt cần tự hỏi là: mình đang xây một doanh nghiệp để bán hàng, hay đang xây một thương hiệu để tạo ra giá trị lâu dài? Hai mục tiêu đó không mâu thuẫn, nhưng đòi hỏi tư duy khác nhau, hành động khác nhau, và mức độ cam kết khác nhau.

Việt Nam không thiếu doanh nhân giỏi. Chúng ta thiếu doanh nhân dám chơi dài. Đó là điều tôi kỳ vọng sẽ thay đổi trong thập kỷ này, và đó cũng là lý do tôi vẫn tiếp tục làm công việc này sau 20 năm.

Xin cảm ơn ông về cuộc trao đổi!

Lam Thanh thực hiện